在付出了近10年的代价后，中国内资零售企业已经相继脱离了盲目模仿外资企业的阶段，开始在各自区域市场上打出创新的旗帜。
一项中外代表性企业竞争力指标对比分析中显示，在当前的市场环境下，企业规模、业态组合、购物环境甚至是品牌魅力，都已不再是构成市场竞争中优劣对比的最关键因素。在许多区域市场，内外资巨头在面临本土龙头企业握有本地市场主流消费商品定价权时，往往占不到任何便宜甚至不得不选择退出。
事实上，在新一轮的内外资企业较量中，建立在经营模式、供应链条基础之上的无形博弈——定价权之战已经拉开序幕，而这或将能决定在未来市场上谁能笑到最后。
内资押宝区域优势
整体来看，在与像宝洁、可口可乐等一线品牌供应商的合作中，外资零售巨头比内资区域零售企业相比占据着明显优势。但若站在区域市场上各自企业供应链体系角度来看，本土龙头企业在区域市场上的话语权不一定会输给进入本区域的外资企业。
“外资企业在市场上所向披靡、内资只能望其项背的情况将会越来越少，而更多的会出现一批成长起来的内资企业与外资在区域市场甚至是全国市场上相抗衡的局面。”一位长期关注国内零售业发展的人士认为。
而近几年的市场状况的确如此。除了“零售国家队”，大到已经上市的捷克论坛
、人人乐、步步高超市，小到各区域市场的龙头企业，在经过迅速发展成长起来之后，它们都具备了不同程度地与“入侵”本地外资巨头对抗的实力。
在2009年初进入北京市场后的短短两年时间里，捷克论坛
便在此区域接连新开十余家门店，迅速打开了局面，这与2010年进入北京至今只开一家门店的大润发形成了鲜明对比。而之所以能在竞争如此激烈的新市场站稳脚跟，正是由于捷克论坛
几年来构建起的生鲜、服装等超市经营方面关键大类商品的极具竞争力的直采价格体系。
在此基础上，每当捷克论坛
进入一个新区域，就更容易形成优于对手的供应链体系，最起码在门店商圈范围内能够把握住其优势品类的市场定价权。比如，同样是销售大白菜，其他门店的价格策略会参考捷克论坛
的价格改变而改变。
在山东的家家悦、湖南的步步高、河南的四方联采等，事实上在越来越多的区域市场内都形成了龙头企业，在它们完成对本区域市场的渗透式发展后，这些企业事实上已经掌握了本区域主流消费商品的市场定价权。
如此，在内外资巨头作为后来者进入这些市场时，也就不可避免地要面临区域龙头在市场定价权方面的挑战。2010年以来，家乐福、世纪联华等内外资巨头接连在华关闭多家门店，从一定程度上来讲也正验证了这一点。
外资豪赌全国供应链
然而，从整体上来看，在市场定价权方面外资企业的眼光放得更远。比如，沃尔玛虽然在南京比不过苏果、在北京比不过物美、在宁波卖不过三江购物，但在全国整体来看，却没有几家本土企业的竞争力高过它。
而这也正说明，在整个国内市场上沃尔玛、家乐福、乐购等这些外资企业在商品定价权方面有着更多的话语权。“我们一定要警惕外资企业一步步掌控我国连锁零售业商品定价权的图谋。”对于外资企业的强势，著名学者、香港大学教授郎咸平曾多次强调。
而实际上，外资企业在不断地用其先进的经营模式以及迎合国家政策的基础上进行着对整个供应链体系的改善。自有品牌、农超对接、与一线品牌供应商的全球合作、对国内二三线供应商的强势等，都成为了外资巨头把控市场定价权的有利因素。
以乐购超市为例，其至今在华已经开发了超过2000多种自有品牌商品。去年底Tesco乐购中国区总裁陶尔康曾表示，在未来三到五年内乐购自有品牌商品将由目前主要的食品领域向床上用品、厨房用品等非食品领域大力延伸，并通过国际联采扩大其自有品牌的国际化趋势。数据显示，Tesco乐购在英国的自有品牌销售占比为50%。
事实上，沃尔玛、麦德龙、欧尚、大润发等外资企业在自有品牌的开发上都大大领先于国内零售企业，麦德龙在华市场的自有品牌销售占比达到了20%，而国内企业一般还不到1%。
在农超对接上，外资企业也大大领先于国内零售企业。2011年8月，沃尔玛在河北地区建立了第一家农超对接基地，实际上沃尔玛从2007年就开始了农超对接，截至目前，已在超过19个省建立了68个直采基地。家乐福在农超对接上的投入则更大，截至目前，其已在27个省市与超过300家农民合作社建立了直采关系。
在直采规模越来越大的情况下，外资企业一方面与国内外一线品牌供应商建立战略性合作关系，另一方面也在加大力度优化中小供应商品牌。在供应链体系的整合上，外资企业越来越明显地放大着自己的组织者角色以及话语权。
一场行业拉锯战
从市场竞争的长期发展态势来看，定价权的归属将最终决定谁是市场的优胜者。然而，究竟是区域为王的内资企业在供应链体系把控上棋高一着，还是放眼全国的外资巨头在争夺行业话语权上技高一筹呢？
“事实上，不可能有任何一家内外资巨头企业一家独大、掌握行业的话语权；内资企业也只能在自己区域内拥有较明显的优势，要走向异地进行拓展时区域龙头企业面临的困难会更大。”上述业内人士认为，定价权会随着不同的市场状况而发生改变。
但值得注意的是，定价权绝不是零售行业内部之间谁说了算的问题。2010年11月，食品供应商康师傅宣布公司方便面袋面系列涨价，但在家乐福遭到拒绝。随后，康师傅宣布给家乐福断货。
“康家之战”最后在双方妥协中达成一致，双方签订了新的合同。随后，联合利华、宝洁等一线品牌供应商也宣布将上调旗下部分商品品牌价格，在国家发改委几次“约谈”后，联合利华、宝洁等才表态暂不涨价。值得注意的是，在此过程中，包括内外资巨头零售企业在内，没有一家企业或是零售自愿联合组织有能力站出来对此表态，强调自己的话语权。
无疑，这些现象给近年来有所缓和的零供关系蒙上了一层阴影，同时也表明，零售企业对于商品定价权的追逐，还有很长的一段路要走。
巨头企业尚且如此，区域中小零售企业在一线品牌供应商面前就更没有任何话语权了。“企业对于定价权的追逐只是相对的，最重要的还是在企业自身的供应链体系上多下功夫，这样才有可能在局部市场提高企业的话语权。”某区域零售企业一高管如此表示。
可以说，谁掌握了定价权，谁就可能成为市场领导者。但在面对区域零售企业本土称霸、外资巨头全国布局、一线品牌供应商集体强势这样一个多元争霸的局面下，谁又能确认定价权会花落谁家？
超市周刊：中小零售企业如何才能控制定价权？
郎咸平：沃尔玛成功的本质是什么？那就是通过对整条产业链的控制取得定价权，同时通过对产业链的高效压缩大幅降低物流成本。这种做法使成本大幅降低，通过对这两点的掌控，物流成本的大幅降低就是国内中小零售企业的希望。沃尔玛的精神我们可以学会，我建议在二三线城市已经取得定价权的零售企业，通过某种方法和地方政府的推动，把整条产业链全程掌控。就像沃尔玛一样，你也可以在当地采购，下游你们一样可以通过自己的超市销售，不管是不是做品牌都不重要，你就要通过6+1（在整个产业链和流通环节当中，真正掌控定价权的并非加工制造，而是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发、零售等六大环节，这六大环节加上加工制造就是6+1），通过密集的网点，和沃尔玛一样通过密集的采购，大幅降低物流成本。我们大家对外资要有一个全新认识，那就是今天你面对的是金融资本和产业资本，他们成功的原因就是对定价权的掌控。如何掌握定价权？就是取得六，这也是沃尔玛成功的第一步，第二步就是充分压缩产业链。
